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        云南電網以“賽馬機制”推動118家縣級供電企業高質量發展
        分梯隊激活動力 能上能下激發干勁

        信息來源:南方電網報  發布時間2023-12-26

          成果信息

          ●成果名稱:構建標桿縣(區)局“賽馬”機制、促進縣級供電企業高質量發展的創新實踐

          ●主要完成單位:云南電網公司

          ●主要完成人:甘霖、黃興倉、張繞鋼、李怡、林小路、王進、伍星、朱雁斌、楊競悅、鄒亞麟、李建武、山永霞、茶利強、余永銀、孔召賢

          關鍵指數

          ●分梯隊:云南電網公司因地制宜將全省縣(區)局分成三個梯隊:第一梯隊49家縣(區)局;第二梯隊38家縣(區)局;第三梯隊31家縣(區)局,分別對應設置標桿縣(區)局、“大象”標桿、年度最大進步獎三類獎項

          ●昆明供電局自建立差異化激勵機制以來,同類干部績效差距達到了1.69倍,該局14家縣級供電企業全省排名平均提升29名,7家進入全省第一梯隊前20名

          ●經過近3年的探索和實踐,云南電網公司共評選激勵“標桿”縣(區)局36家,評選“大象標桿”4家,評選最大進步獎3家,動態退出“標桿”5家

          云南電網公司黨委針對縣級供電企業發展基礎管理薄弱、安全隱患突出等問題,結合國企改革三年行動,采用管理方式的創新激發內生動力,通過構建新型標桿縣(區)局“賽馬”機制,制定出“搭平臺、配激勵、定指標、評標桿、嚴管控、抓優化”六步法的實施路徑,形成了一套可復制、可推廣的操作范本,推動縣級供電企業高質量發展。

          分類別搭臺 分“賽道”比拼

          “我們縣級供電企業,涵蓋了公司60%的員工、80%的班站所,是公司高質量發展的‘主戰場’?!痹颇想娋W公司董事長、黨委書記甘霖多次強調縣級供電企業的重要性。該公司縣級供電企業東強西弱、城鄉區域發展不均衡、歷史欠賬大、硬件基礎差等問題成為為制約該公司高質量發展的瓶頸。

          針對存在的問題,云南電網公司結合各地區歷史、經濟、管理的差異,因地制宜將全省縣(區)局分梯隊分區域設置三個梯隊“賽道”:第一梯隊49家縣(區)局;第二梯隊38家縣(區)局;第三梯隊31家縣(區)局。針對三個梯隊差異化設獎項,分別對應設置標桿縣(區)局、“大象”標桿、年度最大進步獎三類獎項,實現同一管理水平單位良性競爭,在避免強者恒強,弱者愈弱的“馬太效應”和“強者通吃”現象的同時,全面推動各類別縣公司力爭上游、共同進步。

          以昆明嵩明供電局為例,在2020年標桿縣(區)局的評選中落選后,在“賽道”上奮起直追,在電網規劃建設、客戶服務效能等方面全面發力,2022年電力企業一流指數評價達87.32分,首次達到“國內一流”水平,2023年成功躋身標桿縣(區)局行列。

          正向指標強牽引 負向指標明底線

          “競技舞臺搭好,以目標為導向科學制定指標才是關鍵?!痹颇想娋W公司總經理、黨委副書記高孟平說。指標傳遞的是鮮明的導向和發力的重點,要想通過“賽馬”不偏離跑道,就要制定聚焦重點、導向清晰的評價體系,充分發揮標桿評價指標的牽引作用。

          為此,云南電網公司立足縣級供電企業的三個定位,以建設網架堅強、供電可靠、精益高效、服務便捷的現代配網管理為目標,按照平衡記分卡的管理思路,在財務、顧客、內部流程、創新與學習等四個方面,精準選取15個正向關鍵指標。既注重財務業績、生產運營的“硬”指標,也體現企業價值創造、成長發展的“軟”指標。通過指標的“軟”“硬”結合,科學精準考量各級干部員工通過主觀努力提升運營管理水平的行為及效果,避免傳統單位評價只看“體量”不看“體質”,“是個胖子就能評為優秀”等問題。

          指標并不是一成不變的。云南電網公司根據企業發展階段,定期開展調查研究,結合長遠目標與現階段任務,適時對評價指標動態調整,剔除已達標的階段性任務指標,增補下一階段核心關鍵任務指標,切實做到標桿評價指標客觀科學合理,充分發揮正向牽引作用。2022年,結合實際剔除了縣級供電企業已經100%完成目標的指標,取消了理念文化認同等已經高度一致的階段指標。

          既要“一馬當先” 更要“萬馬奔騰”

          “賽馬機制”要努力做到人盡其才、各盡其能,充分激發個人與團隊熱情。

          對此,云南電網公司創新干部員工同進退共甘苦的激勵機制,創新縣(區)級供電企業干部“能上能下”方式,打開員工績效工資出口,評上標桿干部員工同獎,評不上標桿則共罰,以“利出一孔”引導干部員工“力出一孔”。

          “落實‘三項制度’改革要求,以任期制契約化管理為基礎,開展末位淘汰,切實推動干部能上能下、收入能增能減。評上標桿的單位,班子成員給予職級激勵?!痹谠颇想娋W公司副總經濟師兼人事部主任黃興倉看來,利用“賽馬機制”這個“指揮棒”激勵縣級供電企業領導干部擔當作為,把那些有本事、能干事、肯干事、干成事、不出事的干部,不拘一格地選拔上來。

          干部“一馬當先”,帶動員工“萬馬奔騰”。評上標桿的單位,員工也能享受績效激勵。創新激勵機制的出臺激發了干部員工干事創業的內生動力,形成了一池活水。昆明供電局自建立差異化激勵機制以來,同類干部績效差距達到了1.69倍,末等調整和不勝任退出四級干部24人,有效打破了“能上不能下”的思想束縛,今年14家區縣供電局全省排名平均提升29名,7家進入全省第一梯隊前20名。

          獎要獎得激動人心,罰要罰得心服口服。針對縣(區)局核心業務,必須牢牢守住安全底線和黨風廉政紅線,對于觸發底線的負向管控指標,沒有商量的余地,立即退出標桿。對于評上標桿“喘口氣”“歇歇腳”的,每年評估末尾淘汰。2021年,2家縣(區)局由于觸發黨風廉政負向管控指標底線,經云南電網公司黨委會研究決定,撤銷“標桿”單位,并下調職級3人,取消員工標桿單位增發的績效激勵。不僅如此,云南電網公司與所有縣(區)局班子成員簽訂崗位聘任協議、任期及年度經營業績目標責任書,任期結束復評未評為“標桿”的,嚴格開展契約兌現,取消班子晉升的職級、取消員工績效激勵?!巴ㄟ^‘同獎同罰’‘契約履行’徹底打破了干部‘鐵交椅’、員工‘鐵飯碗’,有力推動三項制度改革舉措落地?!?/p>

          經過近3年的探索和實踐,云南電網公司共評選激勵“標桿”縣(區)局36家,評選“大象標桿”4家,評選最大進步獎3家,動態退出“標桿”5家。該公司縣區級供電企業在競爭中快速成長、在對標中補短找差、在幫扶中團結奮進,企業核心能力顯著提升。

          (段嘉川 馬莎)

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